人事評価完全ガイド (評価に含めるべきこと・除くべきことのリスト)

従業員向け人事評価とは

人事評価とは、管理職やその他の主要な関係者が従業員の仕事ぶりを評価する、公式な評価の仕組みを指します。その目的は、長所と短所を知り、今後の能力開発のための建設的なフィードバックを提供し、目標設定を支援することにあります。

どのような方法で人事評価を行うにせよ、計画的に実施された人事評価は、従業員のエンゲージメントを高め、フィードバックと継続的な能力開発の文化を組織に根付かせることにつながります。

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人事評価のタイプ

週 1 回/2 週間に 1 回の人事評価

1-2週間に1度の人事評価は (パフォーマンス・レビュー) は、従業員がその時点で取り組んでいるタスクやプロジェクトに関する記録を残し、場合によっては軌道修正を行うことにより、プロジェクトの円滑な進行に貢献します。特にアジャイル型のプロジェクトでは重要となります。

定期的な「チェックイン」が目的であるため、毎回膨大な量のデータを収集したり、特に目標志向な内容とする必要はありません。

毎月の人事評価

月に1度の人事評価は、短期契約社員やフリーランサーを雇用している企業や、新入社員の入社時に、職務内容から実際のパフォーマンスまでを把握するために有効です。  また、新規プロジェクトが軌道に乗り、組織の目標が達成されるようにするためにも、毎月の評価・振り返りが有効です。業種やプロジェクトの種類によっては、年1回の評価よりも月1回のチェックインを有効と感じる層も存在します。

四半期ごとの人事評価

ほとんどの企業では、1 年を四半期（Q1、Q2、Q3、Q4）に分け、目標やターゲット、予算を設定します。そのため、人事評価もこれと並行して行うのが合理的です。3 ヶ月という期間は、メンバーが目標やゴールを達成し、組織力を磨くのに十分な時間です。  また、四半期ごとに週次・四半期・月次の評価を集計し、従業員の進捗状況を報告書として作成し、評価ミーティングに臨むことも可能です。

年次人事評価

一部の企業では、年次の人事評価を実施しています。しかし、一年に一度の人事評価のみを実施している企業よりも、年間を通じたパルスサーベイや360度評価も同時並行して実施し、内容を補完する傾向が強まっています。

従来型のフォーマルな人事評価は、情報が多すぎて管理しづらく、また従業員の努力を正当に評価することができないため、大げさになる傾向がありました。また、1年という期間は、従業員にとってフィードバックがない状態で過ごすにはあまりにも長すぎます。

一方で、年間を通じた評価やフィードバックを12ヶ月の全体業績報告書にまとめることは、すべてのフィードバックにアクションが付随していればという条件付きながら、有用な情報源となります。

従業員人事評価は誰が担当すべきか

通常は、対象となる従業員の直接の上長が担当しますが、これは対象者の役割や現在の仕事について最もよく知っているためです。場合によっては、リーダーグループ、チームリーダー、またはさらに上級のリーダーが評価を主導したり、人事部のメンバーが評価を行うこともあります。

人事評価はなぜ重要か

人事評価の実施は、長期的に良い結果をもたらすだけでなく、企業だけでなく、自分の長所と短所やキャリアにおける進歩の概要を知りたい従業員にとっても有用です。人事評価がもたらすプラスの効果は以下のとおりです。

1.個人の役割と事業目標の整合性を取る

人事評価は、組織のビジョンと目標、そして自分の仕事が全体像の中でどのように位置づけられるか、全員が理解していることを確認する機会です。個人の業績が組織の業績を左右する環境にあって、これは重要な役割といえます。

2.各自の職務に対する明確な理解を促進する

人事評価は、個人が組織の中での自分の役割について考え、疑問に感じている部分を明確にするためにも重要です。従業員やその上長が自分の職務を明確に理解して業務に取り組むことにより、曖昧さが解消されます。一人ひとりが自分の仕事と責任に責任を持つことができる環境が醸成されます。

3.パフォーマンスに関する定期的なフィードバック

定期的なフィードバックは、職場全体のコミュニケーション向上に貢献します。人事評価は、個人の長所と短所を明らかにするのに役立ちます。最も重要なことは、従業員に対する期待値を、従業員自身に正確に理解してもらうことです。

パフォーマンス マネジメントは、従業員が仕事にやりがいを感じるだけでなく、期待されている以上の行動を起こすよう促す、モチベーションを高めるツールでもあります。

4.キャリア開発

人事評価は、従業員のキャリアをさらに発展させるための計画を立て、目標を設定する機会を提供するものです。また、パフォーマンス マネジメントは、従業員が追加のトレーニングや指導を受ける際にも役立ち、人事部が将来の後継者育成計画を策定する際の基礎としても機能します。

5.優秀な業績に対する報奨

パフォーマンス マネジメントには、休暇やボーナスなど、よくやったという感謝の気持ちを表す、報酬以外のさまざまな報酬が用意されています。期待を上回る」以上の人事評価、つまり「期待以上の働きをした」と認められることが、業績を上げるインセンティブとなり、将来のキャリアアップの扉を開く可能性もあります。

人事評価に対する最適なアプローチとは

多くの実務、人事政策、ツール、テクニックが関わっているため、パフォーマンス マネジメント・プログラムは2つとして同じものはありません。あるものは成績評価システムを導入しています。また、質問と回答の形式をとっているものもあれば、自由な発想が期待されるものもあります。

企業文化と同じように、パフォーマンスマネジメントシステムも、企業のミッションや目標・目的に合わせて、ユニークで具体的なものになります。

しかし、優れた人事評価のプロセスは、従業員のパフォーマンス、能力開発、生産性、福利厚生を支援しながら、組織全体のパフォーマンスを向上させることを目的としています。

このような共通の目標があるにもかかわらず、従来のパフォーマンス マネジメントのアプローチは、人々のやる気を失わせ、向上心を失わせ、努力や進歩にとって逆効果になることが、データから示唆されています。

実際、従来のパフォーマンス マネジメント（PM）は、マネージャーと従業員の両方から普遍的に嫌われています。ほとんど実施の価値がなく、パフォーマンスを向上させるという本来の目的を達成できていないと考えられているようです。Journal of Industrial and Organizational Psychology誌 (英語) で報告された研究では、以下の状況が示唆されています。

• 管理職の 95％がパフォーマンス マネジメント システムに不満を持っている
• 従業員の間では、59%がパフォーマンス評価には時間を費やす価値がないと感じている。56% の従業員が、改善すべき点についてのフィードバックを得られないと回答している
• 人事部長の約 9 割が、パフォーマンス マネジメント システムからは正確な情報が得られないと回答している

このような状況を受け、変革のための先例を作り、パフォーマンス マネジメントの再設計に取り組む必要があります。

年 1 回の人事評価よりも、自社ニーズに合致したパフォーマンスマネジメントシステムを構築することで、頻繁に従業員を巻き込み、仕事の満足度をよりよく評価する仕組みを構築することが求められているといえるでしょう。

この場合、1年に一度だけの評価で過去の業績に焦点を当てるのではなく、継続的なフィードバックを取り入れたより良い従業員人事評価システムを取り入れることが好ましいといえます。Josh Bersinの調査 (英語)によると、多国籍企業の約 75 ％がこのモデルに移行していると推定されています。

人事評価制度はどのように設計すべきか

継続的なフィードバックという考え方に基づく人事評価は、より将来を見据えたものであり、成長と発展の促進に貢献します。継続的なパフォーマンス マネジメントは、社員一人ひとりを、過去の業績に基づいた画一的な基準ではなく、その潜在能力を最大限に引き出すことができる個人として扱うことに貢献します。

しかし、継続的なフィードバックを採用することは、人事評価プロセスや報告書から測定や指標を完全に取り除くのではなく、別の方法で使用することを意味します。測定基準と測定値は、従業員と管理者に貴重な明確さと焦点を提供し、将来の取り組みの計画と優先順位付けのためのフレームワークとして機能することができます。

有用かつ現実的であるためには、進捗の測定は、パフォーマンスの関連するすべての要素にわたってバランスがとれている必要があります。適切な測定は、仕事の質、量、適時性、および/または費用対効果などのさまざまな側面をカバーする可能性があります。

また、従業員に期待することは、その結果と達成するための手段を可視化し、それを正しく達成することに自信を持てるような、信頼性の高いものでなければなりません。

そのために、パフォーマンスへの期待が必要です。

• 業務内容に応じている
• 明確であり、理解しやすい
• 具体的である
• 合理的かつ達成可能である
• 測定 ( 観察・検証) 可能である
• 結果にフォーカスしている
• 時間を置かずにフィードバックを実施する
• 生産性の継続的な向上とスキルアップを目指する

人事評価で正しい目標を設定するには

従業員の目標については、適切なバランスをとることが重要です。簡単すぎる目標では、社員が満足することはありません。多くの人は、挑戦することを楽しみ、自分の知識を広げ、新しいスキルを身につけたいと願っています。しかし、難しすぎる目標もやる気を削ぎがちです。達成しようとして燃え尽きてしまうか、あるいは不可能だと思い込んで、挑戦を諦めてしまいます。

効果的な目標は、マネージャーと従業員が協力して設定する必要があります。目標はSMART（Specific/具体的、Measurable/測定可能、Attainable/達成可能、Relevant/目標に関連する、Time Based/時間制約のある ）であるべきで、定期的に追跡調査されるべきです。さらに、定期的にミーティングを持ち、目標の進捗状況や、目標達成のために何ができるかを話し合う必要があります。

人事評価のテンプレート

その場しのぎの人事評価は効果的でないばかりか、有害ともなります。継続性を持たせるためには、テンプレートを使用し、必要なフィードバック領域と評価指標をすべて網羅し、さらに個々の従業員に活力を与え、やる気を起こさせ、参加させるようなポジティブな評価を行うことも有効です。

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人事評価例：フレーズと質問

どのような人事評価モデルであっても、明確で前向きな言葉でフィードバックを行うことが、目標に焦点を当てた生産的な評価を行うための鍵です。人事評価では、上長や評価者は具体的なフィードバックを行い、建設的な姿勢を保ち、従業員の成長に必要な解決策を提供する必要があります。

基準は、組織の規模、範囲、文化によって異なることがご理解いただけるかと思います。しかし、ほぼすべての企業で共通して見られる要素も一定数存在します。ここでは、従業員の評価基準を計画する際に役立つ例をいくつか紹介します。

目標の達成

• 自分自身で、達成可能ながら努力を必要とする目標を設定できる
• 他者の目標達成を支援できる
• 組織と顧客のニーズに基づき、自分の仕事に優先順位をつけることができる
• 問題や困難に直面しても、目標を達成できる

リーダーとしての資質

• チームメンバーのアイデアや意見を取り入れて、意思決定を行うことができる
• チームメンバーの仕事上の問題解決を支援することができる
• チームメンバーに対して与えた課題を、責任を持って監督し、達成させることができる

コミュニケーション

• 人の話を積極的に聞くことができる
• 聴衆のニーズに合わせてコミュニケーションを調整することができる
• わかりやすく、簡潔にコミュニケーションを取ることができる

チームワーク

• 他のチームメンバーと効果的に協働できる
• 建設的で有益なフィードバックを他者に与えることができる
• 相手を尊重することができる
• チームメンバー間の違いを尊重し、大切にすることができる
• 業務上の議論に積極的に耳を傾け、参加することができる

文化・価値観

• 会社の価値観を日々実践している
• ロールモデルとして活動できる
• ポジティブな職場環境づくりに貢献できる

人事評価の内容は、職務や組織によって異なりますが、以下のような、管理職が尋ねるべき普遍的な質問を作成することは価値があると思われます。

• 【対象者】の最大の強みは何か、成長するために継続できることは何か？
• 【対象者名】の最大の伸びしろは何か、改善できることは何か？

人事評価で避けるべきフレーズ

人事評価のテンプレートや人事評価そのものはカスタマイズ可能ですが、メッセージの内容に気を配ることが重要です。評価の会話に関する良質な会話は、従業員のパフォーマンス、成長、上司と従業員の関係を育みますが、軽率な会話は従業員のエンゲージメントを損ない、優秀な人材が退職することで事業そのものを損ねる可能性もありえます。

以下の例は大げさに見えるかもしれませんが、「言ってはいけないこと」「なぜ言ってはいけないのか」の例として参考にしてみてください。

「とても素晴らしい仕事ぶりです。フィードバックすることは何もありません」

どんなに優秀な人材でも、改善点や伸ばしたいスキルはあるはずです。このようなコメントは、相手の仕事についてよく理解していない印象を与えかねません。

「今年の目標の 2 倍の数字を出せば、来年は経営委員会への昇格も視野に入るかもしれない」

達成不可能な目標に基づいた空約束のように聞こえてしまいます。

「君は時間通りにデスクにいることは絶対にないね。それに、会議にもいつも遅刻する」

「いつも」「絶対に」といった、決めつけに取られかねない言葉は避けた方が無難です。

「あなたは素晴らしいチームメンバーです。その調子で」

これでは、その従業員が何をしていて素晴らしいのか、どうすればもっと素晴らしくなれるのか、「その調子」を保つために何ができるのかについて、何も語っていないことになります。その従業員が何をしたのか、何が素晴らしかったのか、そして良い仕事を続けるためにどのような成長目標があるのかを詳しく説明する必要があります。

「金融サービスの口座の扱いが悪いと聞いたが、控えめに言っても残念だ」

評価者は、直接の観察ではなく、伝聞に頼っており、批判される前に自分の見解を述べる機会を従業員に与えません。確かに、同僚からの観察かもしれませんが、職場の噂話ではなく、360度フィードバックを利用する方が、はるかに建設的です。

「君は他の 2 人のデザイナーに比べてずっとずっと才能があるね。残りの 2 人はゴミみたいな成果物ばかり出してくるのに」

人事評価で同僚や同僚を比較するのは、大きなNOです。一人だけの業績を評価するのですから、他のメンバーの失敗や成功については取り上げない方が無難です。それぞれの業績について個別に議論することにしてください。

「信じられない!いい仕事をすると思っていたのに、とても貧弱だ」

評価者による、このような過度に感情的な評価は、評価を受けた従業員を動揺させたり、場合によっては怒らせたりする結果を招きます。建設的なフィードバックも存在しないようであれば、このようなフィードバックを受けた従業員は、退職について考え始めてしまう可能性もあります。

「この昇進はラッキーだ。このチャンスを無駄にするなよ」

慇懃無礼で恩着せがましいこのような姿勢は逆効果です。人事評価では、従業員を貶めるのではなく、むしろ褒め、各メンバーの成功を後押しすることが大切です。従業員に昇進を強制しても、それが相手にとって最善の選択であるとは限りません。従業員には、自分の最適なキャリアを選ぶ権利があります。

人事評価を実施するための準備方法

マネージャーやチームリーダーで、チームの評価を行う立場にある方であれば、自分自身のアプローチの指針となる人事評価プロセスを確立されている方も多いのではないでしょうか。しかし、事前に準備をすることで、評価をできるだけスムーズに進めることができます。

邪魔が入らないようにする

チームメンバーと1対1でミーティングをする場合は、ミーティング中に他の優先事項に気を取られたり、割り込まれたりしないようにしましょう。その日の早い時間帯に入れるアポイントメントは最小限にとどめ、邪魔が入って評価を延期したり、遅刻したりするリスクを減らすようにしましょう。こうすることで、従業員は評価が、評価者にとっても自分にとって同様に重要であることを知ることができます。

従業員エクスペリエンスデータのブラッシュアップ

ミーティングの前に、その従業員との直近の評価のメモに目を通し、前回話した内容を確認します。ミーティングの主なテーマは何だったのか、どちらかがフォローアップすると言ったことはあったか確認しておくことは重要です。

フィードバックを受ける準備をしておく

この時間は、従業員がマネージャーに関するフィードバックを共有する機会としても活用できます。十分な時間を確保し、後でフォローアップできるようにノートパソコンやノートを持参して記録しておくことが推奨されます。

「変化球」に備える

従業員が自分の業績について知らないことを話すべきではありませんが、従業員から自分にとって都合の良い事柄を持ち出される可能性は大いにあります。評価では1対1のプライベートなやりとりが行われるため、問題提起やニュース共有の機会として捉えられることがあります。評価の内容とは関係ないかもしれませんが、従業員が予想外のことを口にする可能性も考えておきましょう。必要であれば、後日改めて話をすることも有効です。

人事評価で陥りやすい落とし穴

人事評価プロセスの計画または見直しの際には、以下の潜在的な失敗ポイントに注意しましょう。以下の点に注意することは、時間と費用の節約につながります。

1.プロセスと目的のつながりが失われる

パフォーマンスマネジメントシステムの目標がプロセスを推進するものであることを確認し、必要に応じて変更を加えることができるようにしてください。組織の目標と個人やチームの日常業務がどの程度一致しているかを理解することが、ここでの鍵になります。

2.フィードバックの文化を優先していない

フィードバックの文化がまだ存在しない場合は、フロントエンドに時間とリソースを投資して、人事評価の真の目的を伝え、そのプロセスに対する信頼を築き、フィードバックベースの文化を発展させてください。

3.ステークホルダーを巻き込むことができない

意思決定者やビジネスリーダーを最初から参加させることで、賛同者を増やし、参加率を高め、プログラムを成功に導くことができます。

4.サポート ネットワークを構築していない

フォローアップとフィードバックは、プロジェクトの最前線に組み込まれる必要があります。従業員や管理職は、早い段階から期待されることを設定し、誰がアドバイスやサポートをしてくれるのかを知ることができます。

5.コミュニケーションが不足している

コミュニケーションは、新しい、あるいは改善されたパフォーマンスマネジメントシステムを導入する上で、最も重要な要素です。パフォーマンス管理システムは、そのプロセスに関するコミュニケーションが真正かつ透明である場合に成功します。

6.管理職への教育・研修が不十分である

どんなパフォーマンスマネジメントシステムも、関係者がそのプロセスに投資しなければ、成功することはありません。もし従業員が、上司がパフォーマンスマネジメントシステムに無関心であると感じれば、その姿勢を反映することになります。管理職は、自ら率先して模範を示す必要があり、そのためのサポートと十分なトレーニングが必要です。

フィードバック収集の代替手段

多くの企業にとって、人事評価は 従業員のフィードバックを共有し、収集 する最も有用な方法です。しかし、エクスペリエンス主導型ビジネスの台頭や 従業員エクスペリエンスの価値 に対する新たな理解により、新しい方法論が生まれつつあります。

360度評価

360度評価 では、上司だけでなく、同僚や後輩からのフィードバックも受けることができます。また、自分自身を振り返ることもできるため、自分の長所や可能性を360度見渡すことができます。ただし、このようなプログラムはあくまでも育成のために利用されるべきであり、業績を評価するために利用されるべきではありません。

継続的なフィードバック

企業によっては、正式な人事評価の仕組みを避け、継続的に・必要に応じてでフィードバックを共有することを好む場合もあります。これは、非常に小規模な企業や新しいスタートアップ企業にとっては適切な選択肢かもしれません。しかし、正式なチェックポイントの不在は、従業員が自分の進捗状況や取り組むべきタスクを理解しきれない状況を誘発する可能性もあります。

従業員パルス評価

従業員パルス サーベイは、継続的なフィードバックと年に一度の大規模な人事評価の中間的な位置づけにあるといえます。月1回や四半期に1回など、より頻繁なスケジュールで実施される小規模な従業員評価です。パルスフィードバックは、一般的に従業員エンゲージメント調査と関連付けられていますが、明確な尺度を提供し、迅速かつ簡単に完了できるため、他の方向のフィードバックを共有するためにも同様に機能します。

この記事はEmployeeXMチームによって作成されました。

EXサイエンティストは、世界トップレベルのEX戦略・プログラムの設計と実施を支援するアドバイザリーサービスを提供するEXコンサルタントで構成されるグローバルチームです。経験則に基づいた、ベストプラクティスのソリューションを提供します。

この記事の原文は2019年6月に執筆され、2021年8月に更新されたものです。

参考文献

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