La gestion de l’expérience ou comment préparer l’avenir en période d’incertitude

La crise sanitaire a affecté de nombreuses entreprises et notamment leurs programmes de gestion de l’expérience. Pourtant l’écoute client et collaborateur n’a jamais été aussi cruciale. C’est même un atout clé pour développer la résilience et s’adapter à ce que l’on pourrait qualifier de « nouvelle normalité ».

L’heure n’est plus aux métriques de la “Recommandation”, les professionnels de l’expérience doivent adapter leurs pratiques au plus vite en veillant à respecter trois étapes fondamentales : (1) se reconnecter avec son écosystème et faire un état de la situation, (2) optimiser ses coûts de service et maintenir un niveau adéquat de valeur perçue et enfin (3) adapter sa chaîne de valeur pour transformer ses parcours clients et collaborateurs.

Premier temps donc, celui de la reconnection et du diagnostic. Dans le cadre de la sortie de confinement, les acteurs économiques cherchent d’abord à comprendre les impacts de la crise sur leur écosystème. Quel est l’état de mon portefeuille clients ? Quels fournisseurs ont été fragilisés ? Vais-je devoir ajuster mes prix ? Quel est l’état d’esprit de mes collaborateurs ? Pour répondre à ces questions, le plus simple est d’interroger les clients, fournisseurs, transporteurs, partenaires…

Plusieurs options sont possibles : une sollicitation fréquente (une fois par semaine) et très directe (« Comment allez-vous ? » « Quelles sont vos priorités ? » « En quoi puis-je vous aider ? ») et des enquêtes plus espacées et fouillées (une fois par mois) sur des sujets spécifiques.

Après l’étape du diagnostic vient celle de l’adaptation des coûts de services. En effet, les trésoreries ont été mises à mal durant la crise, en dépit des dispositifs d’aide mis en place tant par les gouvernements que par les banques. Réduire les coûts est plus que jamais nécessaire.

La première source d’économie, rapide à mettre en œuvre, pourrait consister à rationaliser les systèmes d’écoutes et les coûts externes liés aux études qui se démultiplient dans les organisations traditionnellement organisées en silos. La technologie permettant aujourd’hui de collecter sur de multiples canaux et de traiter un grand nombre d’informations, tout en s’adaptant aux exigences et besoins métier de chacun, il y a dans ce domaine un grand potentiel pour rationaliser les coûts, notamment dans les grands groupes.

Une autre source d’économie, plus conséquente sans doute, consiste à réduire ses coûts de revient de service. Deux questions essentielles vont se poser : (1) à quel niveau de ma chaîne logistique et dans quelle mesure puis-je réduire les coûts ? et (2) quel va être l’impact sur mes clients ?

Autrement dit, la question centrale de l’expérience est désormais liée à la « valeur » perçue du produit ou du service plus qu’à la recommandation. Il apparaît nécessaire de passer d’une expérience client gérée au travers du NPS et de la « recommandation » (« recommanderiez vous mon entreprise à un membre de votre famille, à un ami ou à un de vos collaborateurs ») à une expérience pilotée à travers la « valeur » (en posant par exemple une question comme « quel est votre niveau de satisfaction vis-à-vis du rapport qualité-prix ?»). Les réponses aux questions liées à la valeur perçue permettront d’ajuster en continu le rapport entre la réduction des coûts et la valeur délivrée. Un bon niveau de valeur perçue offrira ainsi plus de latitude pour réduire les coûts qu’un faible niveau de valeur perçue.

La dernière et troisième étape porte logiquement sur la refonte de l’offre et des parcours clients. Sachant que cette refonte s’appuie sur le diagnostic réalisé lors de la première étape et sur les hypothèses de réduction de coûts étudiées lors de la deuxième étape.

Quelles sont les expériences à transformer en priorité ? Dois-je m’appuyer encore plus sur les canaux digitaux ? Créer des systèmes de distribution hybrides ? Comment devrais-je adapter mes parcours clients en fonction des nouvelles attentes de mes segments ? Comment adapter mes programmes d’expériences collaborateurs, notamment ceux qui sont en première ligne (les préparateurs de commandes, les transporteurs, les livreurs, les caissières, etc.) ? Voici quelques-unes des questions à étudier à ce stade. Encore une fois, l’écoute des clients et collaborateurs est le meilleur levier pour aider à décider, prioriser et engager les équipes.

De là à dire que la « gestion de l’Expérience » est un levier pour faciliter la traversée et sortie de crise, il n’y a qu’un pas. Il est tentant de le franchir.  Car, plus que jamais, écouter les clients, les collaborateurs et partenaires et analyser leurs retours est indispensable. Partager la connaissance issue des données à tous les niveaux de l’organisation permettra à cette dernière de s’adapter, de s’aligner, (re)créer et agir rapidement. Autrement dit, de mieux ré-inventer son avenir en période d’incertitude.

A propos d’Olivier Arnoux, Directeur des Solutions Stratégiques CX chez Qualtrics

Olivier a commencé sa carrière dans le secteur de l’automobile où il a été notamment Directeur Qualité Ventes et Services pour Nissan Europ. En 2007, il rejoint le groupe Accor  pour prendre en charge la responsabilité de l’Expérience Client pendant plus de 10 ans. En 2014, il devient Senior Vice Président Monde en charge de l’Expérience Client pour le groupe. Après 3 ans en tant que Responsable de la Transformation des Parcours Clients pour BNP Paribas, Olivier rejoint Qualtrics France en 2020 en tant que Directeur des Solutions Stratégiques CX.

A propos de Qualtrics

Qualtrics, leader de l’Experience Management, transforme la manière dont les organisations gèrent les quatres principaux domaines d’expérience : client, collaborateur, produit et marque. Plus de 11.000 entreprises dans le monde utilisent Qualtrics pour écouter, comprendre et exploiter les données d’expérience (X-data™) –– les sentiments, émotions et impressions qui expliquent pourquoi les choses se produisent. La solution Qualtrics XM Platform™ permet d’aider les entreprises à  fidéliser leurs clients, à offrir aux salariés une culture d’entreprise positive et engageante, à développer des produits incontournables et à renforcer leur marque.

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